APS高级排产（Advanced Planning System），关于APS高级排产的思考，近些年来越来越受重视，从一个侧面来看，这也是与经济的发展、市场的变革相匹配的，随着经济发展越来越从“量”向“质”转向，诸如柔性化生产、精益制造、小批量多品种等获得更多的关注，如此也势必对决定引导“这些生产”的“中枢” – “计划” – 提出了更高的要求，对于制造型企业而言，也就是“生产排产”需要做地更加优秀。
兜兜转转，多少年来，各大企业做高级排产计划都是“八仙过海、各显神通”，例如利用纸张、白板、EXCEL等非专业APS软件的工具把计划员“头脑”中的排产经验、知识、想法等“能动性”地排产出来，在这种实践中，很多计划都是通过重复的数据比对、主观处理等等效率低下的或者完全由具体的某个或某几个专人以不可替代的方式来进行；但也应该看到，与此相比，也有非常多优秀的、厉害的计划员们在既定的业务排产模式下，通过不断地思考、不断的总结，与不断的尝试、不断的创新，慢慢诞生了一些相当有真实实践意义的“专用排产工具”，例如在一些优秀企业中经常见到诸如固定格式的排产白板、还有IT计算机辅助排产工具，从本身IT人员的视角来看，当然首推各种结合了EXCEL+VBA的排产“小工具”，比如先前一个项目中遇到的一位资深老师傅自己钻研、利用VBA开发的EXCEL排产小软件工具就是非常的优秀。
但是，即使如此，还是不够，一来这些“辅助类小工具”依然是一个“单打独斗”的、“个人英雄主义色彩”浓厚的产品，不可否认它们的作者都很优秀，但再优秀的个人也终究会有所局限性，无论是从业务的角度还是技术的角度，所以最终这些“小工具”们要么很“晦涩难懂”（除了作者自己“门儿清”，其他人无法快速地应用起来），要么很流于形式（工具仅做了些很外围或很简单的工作，总觉得差了“临门一脚”、无法直捣排产问题的“黄龙”）；二来这些“小工具”大多有太“死”的固定应用范围，因为这些“小工具”它天生就是计划员就着自己的本职工作、相当于完完全全“定制开发”出来的，有太多的特有的逻辑嵌套其中，这使得它们离开了本行业，甚至于离开了本公司即使还是相同行业， 这些“小工具”很大概率地将“水土不服”，无法用矣。
所以，专业的APS高级排产软件算是应运而生。首先它在“排产辅助类小工具”的基础之上，由专业软件公司集合着一批业务与技术均一流的专业人士通过抽象、建模、研发最通用的排产产品，无论是从业务分析还是计算机技术、算法上均较之“小工具”们具有相当大的“代差”；然后再借助于公司层级的广泛应用，从而不断地吸收、结合，然后集成着不同行业、不同公司、不同应用的逻辑，不断的完善、不断的发展，终究成为一个“或大或全或小或精”的专业APS软件。然后不同的行业、不同的客户可以择优选择，灵活配置、正确实施，实现高效的系统排产，支撑更优秀的“企业”、更优秀的“你”。
然而，APS软件的优秀，就注定实施了APS的公司能获得预期的效果吗？显然，这二者之间并没有一个简单的等号，或者说前者并不是后者的一个“充分条件”（某种程度上也不是一个“必要条件”）。为什么呢？作为APS从业者，自己也一直在思考，一直在总结，我想这其中，至少以下两方面的原因值得关注。
01高级排产的原则
为了能正确地执行排产，最终的计划结果且不说是一步到位的“最优”，但至少需要保证“可行”，也就是“系统扶君上马，再靠君自己走下一程”。但即使是后者这个“妥协”的目标，很多时候也依然很难完全达到，个人总结这关键在于“排产原则”没有完全地把握。
排产，说复杂会很复杂，但说简单也就是“根据需求、排出供应”这8个字。所以，排产的原则，也就围绕“需求”与“供应”而展开。
（1）需求不多不少
个人认为，需求的准确，这才是排产中最最重要的部分，超过后面所有复杂的“排产逻辑”。如果这个原则无法保证，后面的排产、供应端即使做到天花乱坠、气吞万里长虹，都是白搭。
但很多时候，无论是主观上还是客观上，也无论是业务上还是技术上，我们的目光总是更多的放在了“供应”侧。比如从业务上而言，为了排产，第一想到的就是撸起袖子、拉上计划员开始闷头分析“排产的逻辑”，也就是实施时很多顾问（包括我自己）常做的“了解一下计划员是怎么做计划的”、“计划员头脑中的排产逻辑是什么”、“请计划员展示一下现状及做计划的日常工作”等等，然后总是想法设法地去“固化排产逻辑”，需求向标准APS软件功能上去靠、靠不上去的就变着法儿的去“定制开发增强”；而从技术上而言，也更是如此，IT及顾问（包括我自己）受限于IT的思维，总是去“挑战”这些排产逻辑，深陷于各种“算法”、“功能”等IT系统实现而“自嗨”，很像股票市场技术分析“一顿技术分析猛如虎、最后涨跌还得看特郎普 ”。
就像以前自己这边在做一个化工APS排产项目时对“排产逻辑”的梳理（化工间歇式生产的一点总结），“深在此山中”，很多时候还可能沾沾自喜，“看，我们产品多么强大；看，我们方案多么完美”。珠不知，当把更多的精力投入到天平的一侧后，另一侧有时就会“顾此失彼”地不再平衡，也就是不知不觉中就忽视了排产最重要的原则 – “需求不多不少”。只要需求不准了，供应端势必就会造成要么多产要么少产，严重影响APS的效果，而更大的代价便是业务的紊乱。
但是，往往“最困难的事”也是“最容易的事儿”，就好比“锻炼”会带来“健康”（至少一定程度），而“锻炼”很容易、几乎任何人都可以没有成本的实现，但要是加上“一直锻炼”却就很困难了。
要做到“需求不多不少”难吗？个人认为也并不难，只需要我们在业务分析、技术设计时，真真正正地能完全吃透、完全摸清“到底有哪些需求”、“需求有哪些特点”、“需求间的关系”等各类与“需求端”相关的业务和要求，那么保证进入APS供排产的“需求不多不少”应该不会太难，至少“根基是对的”。具体操作上，从业务上来看，业务分析应严格按照“业务流向”从头开始，比如首先从销售、从市场、从营销、从计划或规划等产生“需求”的部门或业务开始业务分析，只有这部分完全确认后、或者至少不会造成“需求有遗漏，需求有增加”后再才能从PMC、从生产、从仓储等产生“供应”的部门或业务做业务分析，主次分明、环环相扣。
唯有首先保证“需求不多不少”，才能保证“供应恰到好处”。
（2）供应恰到好处
这个原则，个人认为这更像是一种“智慧”。“恰到好处”，不代表计划结果就是“最优”的，它是在业务需求、技术成本、项目预算、领导推动、人员素质等各种因素条件下的“妥协”、“恰到好处”，“综合最优”。
正如前一个原则所记录，很多时候，我们总是以把“折腾IT系统”为“乐趣”或“目标”，认为“系统很漂亮、功能很强大”就是“成功与胜利”。越来越有感悟，偏“理工科”型的信息化建设，其实同“人文社科”型的社会经济生产生活有共同的特点，都需要一个“度”字，更需要一个“和”字：IT技术很超前、IT方案很完美，但资金预算不足以支撑，或者现在的业务用不到，或者操作人员的理念还未转变，那么IT系统还有必要超前、方案还有必要完美吗？如果依然坚持要，那就破坏掉了这个“度”、这个“和”了，也就是电影《让子弹飞》里说的“步子大了，容易扯着蛋”。
就以排产逻辑而言，在完成了业务分析后，一定会收集到很多很多的业务需求、排产逻辑，也就是最开头说的各个企业、各个计划员都有自己独特的一些需求、特点和应用，而实施的APS软件是“死”的，那么是否一定要全部实现、满足业务用户提出来的排产需求呢？很多时候，APS软件功能也许没有100% Fit Gap，那么是否就一定要去做“定制开发增强”去满足呢？同理，APS软件中也许还提供了很多额外但可能“Nice to Have”的功能，那么是否就值得要去花精力、花成本去“Nice to have”呢？
在“需求端”，当第一原则“需求不多不少”满足后；步子一步一步地迈，对于“供应端”，在各种因素的影响下，“综合最优”的“恰到好处”，才能保证APS项目能运转起来、APS才能真正应用起来、业务也才能真正推动下去。
02高级排产的实施模式
这一章节的记录，并不是站在业务分析和IT系统的角度，也就是不是从Business Analysis与System Architecture的思考，更多的是站在一个APS项目参与者对APS实践及推动上的思考。
每一次的APS立项，个人认为，企业应该都是“志存高远”地想通过APS软件提高排产效率、增进企业内部供应链管理水平，也就是“磨刀霍霍向猪羊”：向那些落后的业务操作、落后的“产能”开刀。但是，理想是丰满，现实却很骨感：APS项目的业务推动却并不是那么的容易，因为这牵涉到除了“APS系统的问题”外，还有几大更重要的“非APS系统的问题”：“钱的问题”、“领导意志的问题”、“业务操作人员的理念问题”。
综合着“系统与非系统”的问题，也结合着IT人员的“脑回路”的特点，在APS实施上或者排产的推进上，个人认为至少有两大具有明显差异化的方式或极端：
（1）线下搬线上
这很像一句著名广告语 – “我们不生产水，我们只做大自然的搬运工”。
在这种实施方式下，实施要做的就是把业务现状As-Is调研清楚，然后未来蓝图To-Be的设计依然依据此现状通过APS系统进行实现出来。这种方式具有如下鲜明的特点：
- 现状是没有或者没有更合适的APS系统来满足业务对排产的需求；
- 业务人员对现状的业务流程及业务操作具有“根深蒂固”的熟悉度，业务操作与业务思维深度捆绑于当前的模式；
- 没有强有力的外力（例如领导的意志）要求打破这种“深度捆绑”的现状。
也许在这种模式下，很多人或领导们羞于与其为伍，“线下搬线上”实在没有“业务变革、流程再造”来得那么“高大上”。但是，正如在前面排产原则“供应恰到好处”所言，在综合各种因素影响之下，这种模式是最可行、也是最有效的实施与推动模式。
试想，如果APS项目是完全由IT牵头的，或者从上层领导到各层的操作员并不是非常重视及参与，或者APS只是一个整体项目的附属分支，为了保证项目成功，更为了保证项目能得到业务用户的接收并推广下去，也许只有这种“线下搬线上”才能顺利进行。
当然，“搬运”并不是傻搬，需“搬运工”机动灵活地决定哪些该“搬”哪些“不该搬”，或者还可以在用户的要求下再“多搬”及“少搬”，但无论怎样，在核心业务处理上，不做“步子太大”的“业务变革、流程再造”。这依然是一种“智慧”和“哲学”。
（2）业务变革、流程再造
这是另一个极端，此时就有一种革命时期“打土豪、分田地”的感觉了：推倒当前的业务操作或业务模式，引进更先进的管理和运营理念，用APS软件作为载体推动业务变革、流程再造。
在这种“大开大合”式的实施和推广模式下，就需要在业务现状As-Is与未来蓝图To-be之间的关系就更像是“发现问题，换个思路，解决问题”。所以也应该可以看到这种模式下的特点至少具有：
- 无论现状有没有APS软件，也无论是否合不合适当前的业务现状；
- 无论现状下业务人员是否熟悉，是否有“深度捆绑”的思维及操作习惯；
- 有强有力的外力（例如领导的意志）或内部的力量（有意识或无意识的“乌合之众”的力量）对新业务流程的需求。
相比于第一种“线下搬线上”的模式，这种模式虽然变动更大、影响更广，但由于大开大合、没有“牵绊”，特别是基于第3点的特点，有额外力量的助力于本身IT力量之上，实施与推广起来反而会有更多的顺利。
但也必须看到，“能量总是守恒的”，在这种模式下，那些“历史的牵绊”只是在实施过程中被忽视、被延后了，是延后到用户使用新APS系统来实践新的业务流程及理念时：这时候需要用户或调整或摈弃以往的“思维及操作惯性”，再慢慢培养新操作、新理念下的“惯性”。但正如这个模式本身的特点，此时也会有额外力量的助力来克服，比如领导的强推。
最后，当然在实践过程之中，实施与推广的模式并不是以上简单的“两个极端”，“非黑即白”在APS实施推广或者信息化建设中是没有那么大的舞台，“黑与白”的界限并不明显，因为信息化建设更重要的依然是“同人打交道”，而非“同系统打交道”，只有“人”才是信息化建设的主体，也只有“人”才能定义“黑与白”，但不同的人对“黑与白”的定义不一样，所以只有结合企业实际、结合不同的人（Stakeholder），才能决定一个最合适的、“综合最优”的模式。
这也是自己需要一直努力的地方与方向。
结语
以上只是个人认为实施APS项目应该注意的两个方面，不是特定的或具体的IT技术点，但显然除此之外，为了实施好APS，或者最终能够让企业真正地使用APS的工具助力日常的排产、提高企业内部供应链管理水平，还有很多很多的地方需要着力，因为相比较于以往传统的“ERP实施”那种更着重于“面要广”（也就是ERP至少要以财务为主线来支撑起企业的全体业务），“APS实施”却更应着重于“度要深”（也就是APS专注发力于“计划”或者“排产”这一个点上），所以这也不是一朝一夕，更不是看看几篇大都是“纸上谈兵”的文章（包括我自己这里的一些美其名曰的“排产”记录）、喊喊“我们要成功，我们要胜利”的口号、拉上几个人、借由着“香饽饽的项目资金/预算”的“火”就能“搭起炉灶来煮饭”的，相反这是一个无论从业务方面还是从技术方面，也无论是从甲方企业还是乙方顾问，都需要魄力、投入以及专注，唯有此，APS才有可能真真正正的成功，体现Advance Planning的真正价值。
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